秋高气爽,天高云淡,在福州TOP级豪宅百督府会所,手哥专访了三盛苏沪区域总裁张荣华,解读其所在的区域公司神速扩张背后的驱动力。


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张荣华,从业30年,三盛12年,资深地产高管,曾任三盛集团设计及工程中心总经理,现为三盛苏沪区域总裁。

 

老骥伏枥,志在千里。

两年前,在三盛任职10年的张荣华主动请缨,从集团工程设计中心奔赴一线,开启了三盛苏沪区域前传。

 

筚路蓝缕,以启山林。

一年后,基于苏沪区域的开拓和业务的开枝散叶,三盛集团坚定了总部移师上海的决策,之后三盛开启全国战略,苏沪区域成为全国化布局的排头兵。

 

两件事情,没有必然的因果,有内在的互力。

 

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三盛苏沪的开拓,让集团看到了长三角的潜力,看到了总部辐射全国的迫切需要,坚定了总部移师上海的信心。

 

集团总部的迁移,让三盛有了更高的站位,更开阔的视野和更纵深的资源。同时,反哺苏沪区域,使其更快更好发展。


一、战略驱动,模式先行,文化主导

 

1)三盛苏沪区域的快速发展,重要驱动力是集团战略决定的。

 

只有站得更高,才能看得更远,走得更久。在三盛千亿战略目标下,总部迁移到上海,三盛有了更好的人才吸引,有了更好的资金支持,有了更多的资源连接,高管视野也有了新的跃升。

 

全国扩张,重点进入,持续深耕,三盛苏沪区域是集团战略升级发展的典型代表。

 

2)“事业大平台,财富共同体”,开放共赢的合作模式,让更多企业主动合作,让更多人才得以靠拢。

 

三盛内部的财富共同体模式,内部跟投机制是体现之一,高管按照1:5杠杆配资,公司可无息借款,更多让利给内部员工。阳光之下,共赢模式,让每一份努力和付出都有丰厚的回报。

 

开放的心态,共赢的模式,良好的信誉,给三盛外部合作带来许多机会。在苏沪区域,上半年7个新增项目均为合作开发,有财务投资,有联合操盘,有战略合作,均是基于三盛的信任和口碑。三盛开放共赢的合作模式,对内凝聚人心,对外汇聚资源。

 

3)同甘共苦的企业文化,老板冲锋在前,高管概不例外,一群人才走得更远。

 

三盛每年一次的高管徒步骑行,由老板亲自带队,一起吃,一起住,一起流汗,一起攻坚克难。无论是尼泊尔的高山徒步,还是新疆高原的160公里骑行,三盛董事长林荣滨总是走在前面,一起冲锋。在张荣华看来,这不止是一次团队建设,更是老板有担当,能与团队一起分享,一起担当的体现,这也是三盛企业文化的外显。

 

三盛春晚是三盛文化的重要IP。每逢春晚,三盛人都要提前两个月开始排练,现场盛况堪比地产界春晚。三盛春晚,就如同一家人的过年,什么事情都不能阻挡家人的欢聚。


手哥受邀参加过多届三盛春晚,记得有一届春晚,三盛集团总裁程璇因为腿脚受伤,坐着轮椅在舞台上表演,“一个都不能少”,那场景感人至深。

 

企业文化看不见,却有无形的力量,催人奋进,给予鼓舞。三盛是一家高度职业化的上市企业,虽然不提倡家文化,却有家的温情。

 

三盛的企业文化内核极其坚固,有足够的魅力吸引人,感召人。在苏沪区域,每一两个月张荣华就会亲自为团队进行一次企业文化培训。

 

二、更快、更好、更强的发展三角

 

集团战略,共赢模式,企业文化是三盛集团赋能区域快速发展的基因和底色。

要真正做到神速发展,良性增长,稳定前行,还需要区域管理者的经营能力,组织能力,大运营能力,产品及营销力,这是个系统性工程。

 

作为区域总裁,可以长板更长,但是不能有短板。正如木桶原理,一只木桶能盛多少水,并不取决于最长的那块木板,而是取决于最短的那块木板,也可称为短板效应。任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。

 

区域公司要做到更快、更好、更强发展,考验区域总裁的总体操盘能力,即大运营能力。

 

治大国如烹小鲜。一个区域公司的管理运营,说大了如同治理大国,说小了如同做一道美味佳肴,做到色香味俱全,拿捏火候,掌握平衡,格外需要功力。

 

专业能力,组织能力,统筹能力,经营能力……一个都能少。

 

跑得快了,要有风险和稳定性考量。太稳定了,要加快布局,调整速度和步伐,增强目标意识。快餐可以有,久了容易营养不良,也会影响组织的健康。做成色香味俱全的中式大餐,需要在速度、效率、利润之间的拿捏权衡,有关乎指标的技术,也隐藏着管理的智慧。

 

1)城市开拓与区域深耕的平衡

 

在城市布局上,横向要投资拓展,做好潜力城市的进入,发现新机会,做到平衡布局。目前,在三盛苏沪区域,已经重点进入南通、苏州、无锡、常州等地。

 

张荣华表示,三盛持续看好长三角,“全国没有比长三角更好的区域和城市”。从人口、教育、交通、经济实力、发展潜力等多项指标看,“长三角是全球经济的火车头”,未来资源吸附能力,人才集聚效应会越来越强,它还在持续生长。

 

三盛苏沪战略性扎根于此,与其共同发展,自身的高速成长叠加区域的发展红利,也具备做大做强的潜质。

 

横向布局之后,纵向要做城市深耕。按照苏沪区域发展规划,未来要做出1-2个百亿级城市,1-2个50亿级城市,支持一线做强做大,内部设置竞争机制,鼓励城市之间的竞赛。

 

2)内部培养与外部引进的把握

 

在人才组织上,要有内部培养的梯度建设,保证团队生长的延续性和稳定性,要有外部的持续引进,保证组织的动力和新鲜活力。

 

着眼当下,以开放的心态,广泛吸纳外部精英;放眼未来,以长远的定力,做好内部人才培养。区域要快速发展,在团队建设上要提供人才池,长短结合,新老搭配,才能更有活力。

 

三盛苏沪区域经过两年多的发展,已经布局苏中、苏南10座城市,设立苏州、无锡、常州、南京、南通、合肥6大事业部,已经开发10余个精品楼盘,累计约230万平米,团队由最初的39人,扩充到350人,不乏来自TOP30强房企的行业精英。

 

张荣华表示,三盛是一家高度职业化的企业,苏沪区域正是快速发展期,欢迎各界精英的加盟,三盛也愿意给出机会,引进更大量级的人才,与三盛共享财富,共赢未来。

 

3)产品、营销、研发的三力互动

 

作为工程管理中心总经理,产品的质量是里子。

作为设计研发中心总经理,产品的颜值是面子。


张荣华曾身兼集团产品和工程两大中心总经理,设计研发功力深厚,产品品质要求严格,现在,高颜值、高品质也成为了苏沪区域的长板。

 

转换角色之后,作为区域总裁,在产品、研发之外,张荣华为自己增加了营销和品牌的新课题。在产品研发中,营销要做到前置。

 

三盛低调务实,在集团层面,做得多说得少。在区域层面,三盛苏沪意识到品牌要为营销赋能,要用产品带动品牌,用品牌引领营销和市场。

 

三盛苏沪具有超强的学习能力和快速执行能力。对于同行优秀的案例,三盛苏沪经常组织管理团队学习,在考察过程中,边看边拍照,发到群里,迅速转化应用。


“看到好的东西,马上拍,马上学,马上用。”

管理层不能有老大心态,要深入一线,感知最新,只有不断学习创新,才不会被淘汰。

 

手哥问了张总一个问题,成本可控的前提下,如何保证高品质、高颜值,又能具备营销优势?


他透露了三盛的秘诀,这应该也是苏沪区域每逢开盘必火爆的秘诀。


高品质高颜值考验专业能力,设计研发是张总的优势,自然不在话下。成本可控并不影响品质,因为地产的成本90%是在研发阶段决定的,使用什么材料,采用什么工艺,呈现什么效果,展现什么品质,通过前期设计研发可以把握。


比如同样条件下,三盛的地下车库单个车位面积可以实现28.8㎡,而行业均值是32-34㎡。

 

通过设计优化,做到成本可控,保证品质和颜值,从而提升营销优势。在苏沪区域,张荣华已经拿捏住了品质、颜值、成本三者的平衡点。

 

基于产品的高品质高颜值,三盛苏沪不少项目一推出即爆红,成为城市现象级楼盘。在行业品牌端,在用户口碑端,三盛苏沪区域在今年也登上新台阶,焕然一新,被同行频频提及和推荐。

 

三盛苏沪营销在遭遇疫情的2020年,没有太多影响三盛的开发节奏,上半年依然做到了新进入城市6个月开盘,新推楼盘首期开盘去化60%以上,回款率90%以上。其中海门项目首开100%去化率,开盘后2周内回款80%,一个月内全部回款。在严峻的市场行情下,三盛苏沪做出了营销铁军的榜样。

 

这些看似是简单的业绩指标,背后是系统的组织统筹能力,强大的内部协作能力。前期投资拓展,财务风控,中期产品研发,营销组织,回款速率,后期品质把控,成品交付……一系列过程,每一步都重要,必须做到均好。张荣华表示,苏沪要做让集团最放心最省心的区域公司。


三、目标,荣誉与使命

 

1、有了高目标,走得会更快


在苏沪区域还是从0起步的时候,张荣华就定下区域发展目标,三年做到200亿元。


“我相信了,团队就相信了,就能做到。”

因为相信,所以看见。

这是一种必胜的驱动力。

 

走过两年再回看,三盛苏沪区域因为有了高目标,所以走得更快,步伐更有力。

站在现在看未来,说到未来目标规划,张荣华表示,苏沪区域在现有布局情况下:

2021年期初做到储备货值200亿元,年度业绩目标做到150-200亿元;

2022年期初做到储备货值350亿元,年度业绩目标做到300-350亿元。


这一系列目标,都将在高质量运营的前提下实现。无论是新进入城市还是深耕城市,都要统筹设置,要有现金流考量,也要有利润率规划,如田忌赛马,总体把握,赢在布局。

 

作为苏沪区域2020年最值得期待的项目,无锡郁巷项目首当其冲,绝佳的自然资源和自身条件,荣氏家族的发源地,让它成为三盛督府系走出福州之后的首个作品。

 

“集团双千亿,苏沪300亿元。”苏沪区域不仅有指标担当,也逐渐成为三盛集团品牌标杆首选的探索领地,品质著作塑造的承载大区。

 

2、为了心中的荣誉

 

康德说,世界上有两件东西震撼人心:一件是我们心中崇高的道德准则,另一件是头顶上灿烂的星空。

 

在三盛看来,业主口碑与企业品牌,也是值得顶礼膜拜的准则。


让张荣华记忆犹新是,董事长在说到三盛要做什么样的社区时,表示:“当我老去80岁时,拄着拐杖再次来到三盛的社区,那里依然功能完好,生机盎然,毫不过时。”

 

作为“产品经理”,张荣华表达的更直接,在量产化、标准化盛行的行业里,三盛不做垃圾产品,不能让购房者可能花费一生积蓄而失望,不能辜负三盛业主们的信任。

 

照耀三盛人的,除了太阳,还有心中的荣誉感。

 

3、有一种使命感在召唤


这个行业里,大多数企业将高周转奉为圭臬,崇拜规模、崇拜速度、崇拜周转率。


讲价值观的企业,有情怀的企业反而变得稀缺,也依然有一些企业信守着以用户为中心的准则,做好产品,做好服务,从而赢得市场和美誉,如阿那亚、麓湖等,被奉为中国神盘。

 

在品牌房企里,张荣华表示三盛这家讲究情怀,有点理想的企业,希望从苏沪区域做起,为行业创造出值得推广的案例,健康良性发展的模式,让这个行业越来越好。

 

“产品是我们的核心竞争力,用户是我们的核心财富,对开发的每个环节尽力做到精细管控,我们都坚持做到极致。”

 

有一种使命感在召唤,有一种责任感在驱动。跟张总畅聊的两个小时里,说到三盛和管理,谈到行业和趋势,关照当下和未来,感觉到这一辈地产人心有,有一种厚重的东西在流动。

 

平衡管理与高速扩张,是三盛苏沪区域外在的表象,是结果的呈现。在背后,是企业文化的展现,是对行业品质的追索,是内心荣誉准则的坚守,是价值观的胜利。


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手哥与张总在百督府。


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